木下洋平

中小企業で従業員の主体性や当事者意識を育む鍵は「組織文化」──エドガー・シャインの3層モデルで深層を探る

はじめに中小企業支援の現場において、従業員に関する悩みを聞くことがあります。従業員にもっと考えて仕事してほしい、言われたことだけではなく主体的に行動してほしい、など従業員の主体性に関する経営者や管理職の要望を耳にします。それらを、研修や、1on1の導入で対応しようとするケースもありますが、効果の実感が見られず、いつしか取り組み自体が弱火になっている場合があります。従業員の当事者意識が高い企業、エンゲージメントが高い企業、そういった企業にしたいと考え、様々な人事施策や組織開発、人的資源管理のためのソフトウェアの導入・活用などを検討している経営者や人事担当者の方もいますが、決して抜かしてほしくない視点が「組織文化」です。組織文化によっては、そもそも当事者意識を高くするのは難しいかもしれません。組織文化の深層構造を理解する組織文化と聞くと、「企業らしさ」「社風」といった言葉がまず思い浮かぶかも知れませんが、組織文化はもう少し深い構造を持っています。ここで参考にしたいのが、組織文化研究の大家であるエドガー・シャイン（Edgar H. Schein）によるフレームワークです。シャインは、組織文化を大きく3つの層に分けて理解するモデルを提案しました。組織文化の3つの層 1. 人工物（Artifacts）組織文化の一番外側の層が「人工物」です。これは、オフィスの掲示物、レイアウト、制服、組織構造といった「目に見えるもの」です。例えば、経営者がしきりに「社員間の創意工夫が会社の価値を生む」と言い、行動指針として社内掲示板に大きく張り出していることがあれば、それは人工物として外部に示される「組織が目指す姿」と言えます。このような目に見える表層に現れる観察可能なものが人工物で、組織内外の人によって把握されやすいものでもあります。 2. 表明された価値（Values）組織文化の一番外側の層の人工物の内側には「表明された価値」が存在します。ここには、組織が公式あるいは非公式に認める理念、価値観、哲学、行動規範、評価指針などが含まれます。例えば「顧客満足を最優先する」「チームで解決策を考える風土を育む」といった価値観や標語、リーダーが折に触れてメンバーに語る言葉などがここに含まれます。この「表明された価値」のレベルは、経営者や人事担当者が比較的コントロールしやすい領域です。研修

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ローカルベンチマーク（ロカベン）とは？融資や支援を受ける際の金融機関などとのコミュニケーションに役立つツールを徹底解説

事業継続と承継, 成長戦略の最適化, 新規事業とイノベーション, 資金調達 / 木下洋平

ローカルベンチマーク（ロカベン）とはローカルベンチマーク（以下、ロカベン）は、会社や事業の「見えない資産」を把握するのにとても有効なツールです。「見えない資産」は、企業の内部の経営者にとって自覚しづらく、さらに金融機関や支援機関、自治体など企業の外部の関係者にとっては、なおのこと見えづらく、伝わりづらいものです。これらの外部の利害関係者と企業との対話を深めるためのツールとして、ローカルベンチマークは経済産業省が提供するフレームワークです。「財務内容」と「非財務内容」を体系的に整理することで、売上高や英領利益など財務諸表に記載される財務指標による評価をするだけではなく、数字には表れない企業が抱える強みや潜在的な成長機会を洗い出すことができます。ロカベンは、地域金融機関と中小企業の間の「情報の非対称性」を緩和する役割を担います。企業側にとっては、自社の強み・課題を客観的に把握し、経営改善や成長戦略の策定に活用する機会となり、金融機関や支援機関にとっては、企業の状況を正確に把握し、事業性評価や実効性の高い伴走支援のきっかけになるものです。誕生の背景日本の地方経済は、人口減少や産業構造の変化、グローバル競争の激化といった課題に直面しています。地域の中核を担う中小企業が持続的に成長していくためには、金融機関や支援団体、自治体などとの対話を通じた経営改善や事業モデル変革が不可欠です。実際、各地域には支援団体や、支援制度、様々な中小企業支援のネットワークがあります。現状は、中小企業の経営者は本業に忙しいこともあり、これらの地域の支援を十分に受けられていません。その理由としてこれらの支援を知らないこともありますが、知っていてもうまくコミュニケーションを取れていないこともあります。従来は主に「直近期の財務指標」に偏った評価や支援が行われがちで、企業側の潜在的な成長力や強みが十分に引き出されないケースもありました。このような状況だと、いくら熱心に経営者が金融機関や支援機関の担当者に自社の強みや今後の展望を話したところで、伝わらず、徒労を感じます。理解しようとしない担当者に対し、反感を感じ、二度と相談するかと思ってしまうこともあるでしょう。こうした状況を打開するために生まれたのがロカベンです。企業と金融機関・支援機関が共通のフレームワークで経営情報を整理・共有することで、よ

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「人時生産性」とは何か？ビジネス環境が求める新たな生産性指標を徹底解説

成長戦略の最適化, 生産性向上 / 木下洋平

第1章：人時生産性とは何か 1-1. 人時生産性の定義「人時生産性」とは、生産性を示す指標の1つです。生産性とは、「成果物（付加価値、売上、利益など）」と、その成果物を獲得するために「投入された経営資源の量（労働時間、資本、原材料など）」の比率で表されます。投入された経営資源をインプット、それをもとに事業を運営して得られた成果をアウトプットとすると、【　生産性　＝　アウトプット　÷　インプット　】で表されます。生産性が高いということは、少ない資源（インプット）で多くの成果（アウトプット）が得られている状態です。生産性は企業の業績を左右する重要な指標のひとつといえるでしょう。生産性には、従業員一人ひとりによって生み出される付加価値に着目した「労働生産性」や、事業の元手となる資本の活用度に着目した「資本生産性」などがありますが、近年注目されているのが「人時生産性」です。人時生産性は労働生産性の一種で、従業員の時間あたりの生産性に着目した指標です。「従業員の労働時間」をインプット、「粗利額」をアウトプットとし、その比率で表されます。 1-2. 人時生産性の計算方法人時とは、「1人で、1時間かかる作業量」のことを指します。たとえば、1人で1時間かかる作業は1人時、2人で1時間かかる作業は2人時となります。人時生産性は、この人時あたりの粗利益額を表すもので、従業員の平均的な単位時間あたりの作業量を示すものです。具体的には、以下の計算式で算出します。【　人時生産性　＝　粗利益額　÷　総労働時間　】第2章：人時生産性が注目される背景 2-1. 労働生産性から人時生産性へ人時生産性と類似する指標に、労働生産性があります。労働生産性は、【　労働生産性　＝　付加価値額　÷　労働投入量（労働者数または総労働時間）　】で計算できます。付加価値額の算出方法にはいくつか種類がありますが、粗利益額もその1つです。労働投入量には労働者数を用いることが多く、その場合は「労働者1人当たりの生産性」として算出されます。労働力に着目した生産性の指標として、これまでは労働生産性を用いることが一般的でした。しかし、働き方改革や雇用環境の変化を受け、従業員の働き方や雇用形態、労働時間が多様化している中で、労働者1人あたりで評価する労働生産性より、単位時間あたりで評価する人時生産性の

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中小企業の新入社員定着を促進するためのマネジメント戦略

人的資本経営（採用、育成、離職対策） / 木下洋平

外部から、中小企業の従業員の定着（離職防止）を支援することがあります。様々な調査で確かなマネジメントスキルを持った中間管理職のニーズが高いことが示されていますが、マネジメントスキルの高い中間管理職を採用しても離職防止に繋がらないことがおおくあります。じつは、マネジメントの問題は、マネジメントスキルの高低以外にもっと大切な視点があるのです。この記事ではその視点についてお伝えします。離職が多い中小企業の特徴は、「マネジメントが不在」新入社員の早期離職が多い中小企業では、管理者のマネジメントスキルが低いというより、そもそもマネジメントがない会社が多いです。新入社員の定着に関する責任者がおらず、新入社員の定着のための仕組みがありません。仕組みもなければと担当者もいないため、マネジメントも当然存在しないわけです。名目的な担当者や仕組が存在することはありますが、実質的な担当者や仕組が存在していません。離職を防止させる仕組みとは新入社員は、放っておいて勝手に会社に適応するわけではありません。子どもが新しい学校に入学するときと同じで、新しい環境に身を置くときは、個人差はあれど皆不安を感じるものです。自分が無能だと思われないか、嫌な奴だと思われないか、など様々な不安を感じています。これらの不安を過度に大きくさせずに、段階的に適応していくような仕組みが離職を防止させる仕組みです。オンボーディングなどと呼ばれ、新入社員の育成と適応を促す取り組みの仕組化に積極的に取り組む企業も多いです。離職が多い中小企業の特徴は、「マネジメントしすぎ」一方、マネジメントしすぎなことで、従業員の離職につながっている会社も見られます。研修が多く、社内でのアンケートやサーベイも実施され、上司との面談もあります。日報を書いたり、外部のコーチからコーチングを受けたり、様々な施策を導入している企業もあります。従業員に細かく指示を与えるマイクロマネジメントは良くないということはよく知られていますが、人事制度が多すぎ、従業員との公式なコミュニケーションの場が多すぎるのも問題です。新卒から入社した社員はそれが当たり前に感じるので良いのですが、中途社員はとても窮屈に感じ、早期離職の原因となっているとみられる事例を見ます。マネジメントは質の向上より、まずは適切なバランスを管理者のマネジメントの能力を

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簿記研究　外貨建取引の前受金や前渡金の処理について

簿記研究 / 木下洋平

簿記の勉強をしている人が、みんな嫌いな外貨建て取引で、よく間違える前渡金・前受金について、これを理解できれば間違えなくなるポイントについてお伝えします。外貨の現金はもちろん、外貨建て金銭債権（売掛金や買掛金、貸付金・借入金）、また未収収益・未払費用などは、決算日レートで換算替えして、為替差損益を認識します。しかし、前渡金や前受金は、決算日レートではなく金銭授受時のレートを使って評価され、決算で評価替えしません。為替差損益も認識しません。この点はよく間違えますし、記憶に定着しにくいところです。ある一つの視点を持って考えれば、忘れづらくなりますので、そのポイントをお伝えしたいと思います。確定しているか・確定していないのかという視点で考えるそれは、確定しているか・確定していないかという視点です。売掛金は、貸し倒れること可能性があります。貸付金もそうです。未収収益は入ってこないかもしれません。つまり、回収される（収益としてリスクから解放される）のが未来なわけです。これらのまだ確定していない債権については、まだ価値が変動するわけです。一方、前受金はすでに回収済み（リスクから解放されている）なので、変動しません。（外国の通貨で現金を受け取っていたら、外国通貨に含まれて換算されますが）このように、「前受金はもうもらっているから変動しないよね」と考えれば、感覚的にもわかりやすく、忘れづらいかと思います。外貨建金銭債権と外貨建有価証券は完全に分けて考えるちなみに、外貨建て有価証券は、上記の考えは全く使えません。なぜなら、有価証券は、「保有目的」によって性質が異なるため、「保有目的」にあった評価をするからです。この保有目的は、投機目的か投資目的かで考えればわかりやすいです。投機目的の売買目的有価証券は、今売ればいくらで売れるかが大事なので時価×決算日レートで評価します。投資目的の子会社株式は、いくら投資したかが大事なので、帳簿価額×取得日レートで評価します。このように意味づけをすると多くのパターンがある処理でも一つ一つが理解しやすく、また忘れづらくなると思います。

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経営数字に強くなる；キャッシュフロー計算書の読み方の基本

融資, 資金調達 / 木下洋平

会社経営にあたって、財務諸表を読めるようになることは必須の技能です。会社の経営の結果はすべて数字で表され、会社の利害関係者（金融機関など）は皆、財務諸表で経営状況を把握するからです。財務諸表には、損益計算書と貸借対照表に加えてキャッシュフロー計算書というものがあります。中小企業ではキャッシュフロー計算書を作っていない企業も多いですが、資金繰り計画を考える上でもキャッシュフロー計算書があると便利です。この記事では、見慣れない人も多いかもしれないキャッシュフロー計算書について、知ると簡単に、キャッシュフロー計算書に何が書いてあるのかわかりやすくなるポイントをお伝えします。キャッシュフロー計算書の区分キャッシュフロー計算書は主に「営業活動によるCF」、「投資活動によるCF」、「財務活動によるCF」の3つの部分で構成されています。営業活動によるCFの記載方法には「直接法」と「間接法」がありますが、多くの企業が採用しているのは「間接法」のため、まずは間接法だけ読めるようになれば良いでしょう。営業活動によるキャッシュフロー（間接法）に記載される項目営業活動によるキャッシュフローの計算（間接法）が分かりづらくて、キャッシュフロー計算書が苦手だという方が多いです。実は「営業活動によるキャッシュフロー」の区分では、現金の動きを直接的に記述しておらず、利益から調整して間接的に出しているのでわかりづらいのです。営業活動によるキャッシュフローの計算（間接法）では、税引前当期純利益を出発点とし、営業活動に関連する項目を調整して最終的なキャッシュフローを算出します。つまり、ここでは営業活動で生じたキャッシュの動きを記載したいわけですが、税引前当期純利益をスタートし、まずは営業利益に戻しているのです。そして、営業利益に戻した後、利益とキャッシュはズレるので、そのズレを調整することでキャッシュを求めているのです。細かいですが、営業活動によるキャッシュフロー（間接法）の具体的な記載項目は下記です。（概要のみを知りたい方は読み飛ばしてください） ① 当期純利益を営業利益に戻すために記載されている項目損益計算書に計上されている営業活動以外の取引による損益が逆算されています。これには営業外損益（例：受取利息、受取配当金、支払利息）や特別損益が含まれ、これらを調整すること

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サラリーマンのための起業ガイド：ビジネスモデルの基本を学ぶ

創業, 新規事業とイノベーション / 木下洋平

起業のアイデアやビジネスプラン（事業計画）を考える際に、ビジネスモデルの理解は非常に重要です。ビジネスモデルを知ることで、発想の幅が広がり、これまで思いつかなかったような事業を思いつくことができるようになるからです。とはいっても、ビジネスモデルと言われると小難しく感じる方もいらっしゃるでしょう。この記事では、まずはビジネスモデルについてを知る入り口としてもらえるためのビジネスモデルのとてもシンプルな基本モデルを解説します。すべての事業の根底にあるモデルすべての事業の基本モデルは、価値を提供して、対価を得るというものです。例えば、パン屋さんは、パンを価値として提供して、パンの対価を得ています。一般的なパンの場合、100円～200円ぐらいの価格帯で現金で対価を受け取ることが多いでしょう。この物々交換モデルが最も基本的なビジネスモデルです。ご存じのとおり、物々交換といっても、物と物を直接交換するのではなく、貨幣を媒介とした交換になります。多くの場合、対価は貨幣になります。提供する価値の多様性パン屋さんの場合は、パンというモノを価値として提供しますが、モノだけが価値ではありません。ヒトの行動が価値になることもあります。このパン屋さんが「家庭でもできるおいしいパンの作り方」を教えるパン教室を開くなどしてお金をもらえば、ヒトの行為によってサービス提供していることになります。これを役務提供ともいいます。また、情報も価値になります。「家庭でもできるおいしいパンの作り方」がとても簡単なパンの作り方で、家に当たり前のようにある道具でできる方法だとすれば、情報自体にとても価値があります。この情報を、レシピにして販売したり、本にして出版したり、その情報をもとに商材を生み出し、価値として提供することもできるでしょう。体験と仕組みも価値を生むこの「家庭でもできるおいしいパンの作り方」を活用して、介護施設などの厨房でパンを作り入居者に出来立ての美味しいパンを食べてもらうというサービスを作ったとしましょう。そのパンの材料のキットを宅配で届けて、レシピと作業工程を伝える動画を見ながら、入居者も一緒にパンを作れるようにしたとしましょう。自分でパンを作って、美味しいパンを食べられるという体験が生まれれば、それはパンというモノを超えた価値が生まれます。さらに、仕組みも価

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就活の面接に非常に有効なエピソードトークの作り方と伝え方

人的資本経営（採用、育成、離職対策） / 木下洋平

就職活動の面接でのエピソードトークをどうやって作ったらいいか悩んでいませんか？面接にとても役立つエピソードトークは作り方を知れば、簡単に作ることができます。この記事では、エピソードトークを作る具体的な方法をお伝えします。記事を読み終えると、エピソードトークの作り方がよくわかるようになるでしょう。面接で使えるエピソードの探し方就職活動における面接で、問われることは大きく2つです。あなたがどういう人間か（自己PR）とあなたの志望動機です。どちらでもエピソードトークは有用です。自己PRで使えるエピソードの探し方は、あなたの経験の中から、何か成し遂げたことを探します。ここでのポイントは、成し遂げたことは凄いことではなくても大丈夫だということです。例えば、全然ダメだったことが、3ヶ月でなんとか人並みにできるようになったのでも立派なエピソードの種になります。つまり、大切なのは、ギャップです。例えば、勉強だったら、苦手科目でいつも平均点より20点も低い点数を取っていたのが、たった半年で平均点以上の点をコンスタントに取れるようになったとかでも大丈夫なわけです。部活動なら、補欠だったのが試合に出れるようになったでもいいですし、バイトなら最初は全然できなかったのが、周りにも頼りにされるようになり、社員に褒められたととかでいいでしょう。何か大きなことを達成しているならそれに越したことはないですが、そうではなくてもギャップがあれば、十分価値のあるエピソードになるでしょう。そのようなエピソードを探してください。志望動機のエピソードも同じで何か成し遂げたことが良いです。何かを成し遂げるには、何がしらかの行動（努力）が必要です。その行動を「なぜ」したのか、できたのか、というところにあなたの動機があるはずです。そのような過去の行動の動機を、入社の志望動機とリンクさせれば説得力がありませんか？つまり、まずは何か成し遂げたこと、ギャップのあるエピソードを自分の過去の経験から、探してみてください。ただ、絶対に、創作はいけません。創作だとたとえバレなくても、創作したエピソードは細部のリアリティがなく、伝える熱もこもらず、伝わらないし、面白くないエピソードになります。もし、入社できても、そのエピソードの件を面接を担当していただいた上司に言及された時に、また嘘をつかな

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ブログ記事などのコンテンツマーケティングを実施する際の3つのコツ

マーケティング / 木下洋平

いま注目されているコンテンツマーケティングには、成果を大きく左右するコツがあります。コンテンツマーケティングは、費用があまりかからず、効果が長続きするというメリットがあります。一方で、手間がかかったり、効果が出るまで時間がかかったりするというデメリットがあります。始めるのは簡単なので、導入している企業は多いですが、手間がかかるわりに効果が出ず、止めてしまっている企業も多いのが実態です。しかし、コツを外さずに実施すれば、そのうち必ず効果が出始め、効果を実感していただけます。この記事では、そのインターネット上でのコンテンツマーケティングにおいて、効果を出すコツについて解説します。記事を読み終えると、コンテンツマーケティングにおけるコンテンツ作成についての理解を深めていただけるでしょう。消費者の知りたい情報を伝えるあなたは、購買活動を行う際に、どういった情報収集を行いますか？例えば、あなたが家を買おうとしているとしています。戸建住宅にするか、分譲マンションにするか新築にするか、中古にするか価格の相場は？人気のエリアは？家を買うことの問題点は？人気の施工会社ランキングなど、色々調べるのではないでしょうか？つまり、これが、消費者の知りたい情報です。コンテンツマーケティングで、発信すべき情報は、消費者の知りたい情報です。あなたが消費者側の時に知りたい情報を考えると、どういう情報を発信すべきかがお分かりになられると思います。それを、HPのコンテンツ、ブログ、動画などで伝えていくのです。にもかかわらず、発信されていて非常によく見るコンテンツは、企業が発信したい情報です。新製品・新サービスの情報だったり、会社の理念についての情報だったり、なにか賞をもらったりした情報だったり、これらは会社が伝えたい情報です。すでに会社のファンになっている人にはいいかもしれませんが、ファンではない人は興味を持たないでしょう。また、もっとすごいのが、ラーメンを食べたとか、大掃除をしたとか、スタッフの私生活についての情報を掲載している企業があります。さて、あなたは、そのようなコンテンツをしっかり読んだことはありますか？きっと、ないと思います。私は、ないです。なぜ、そういった情報を見ないかといえば、そんなものを見ているほど暇ではないからです。とにかく消

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メンバーの意識を高め、行動を変える方法

人的資本経営（採用、育成、離職対策） / 木下洋平

メンバーの意識をどうやったら高められるか、どうやったら行動を変えられるか、悩んでいませんか？実は、適切に実施すれば効果がテキメンの「キャリアカウンセリング」というかかわりがあります。キャリアカウンセリングは、実際に多くの企業で採用され、国も推進しています。この記事では、キャリアカウンセリングのスキルを活かして具体的にメンバーとどのようにかかわったら良いかを解説します。記事を読み終えると、メンバーの意識を高め、成長意欲を高めるためにどうしたらよいかについて理解いただけるでしょう。キャリアカウンセリングとはキャリアカウンセリングとは、仕事の悩みや、葛藤を相談したり、今後どのようになりたいか、どのような仕事をしたいか、そのためにどうしたらよいかについて、一緒に考えることです。転職などのキャリアの転機で受ける人が多いですが、転機などでなくても効果があります。特にマネジメントにおけるコミュニケーションにおいても、キャリアカウンセリングのスキルは非常に有効です。キャリアカウンセリングとは何をすることかというと、次の3つのことを順番に行っていきます。「リレーションをつくる」「問題の核心をつかむ」「問題解決にむけたアクションを決める」の３つです。第1段階の「リレーションを作る」とは、メンバーに心を開いてもらうことです。感じていること、思っていることを抵抗を感じずに話してもらえるような関係性を作ることです。このような関係を作るために、「傾聴」を行います。「傾聴」については、キャリアカウンセリングの中核を成す概念なので、詳細を後述します。第2段階の「問題の核心をつかむ」とは、本質的な問題を把握することです。仕事での相談において、最初に話される内容は、本質的なものではないことが多いです。会社のことだったり、上司や先輩のことだったり、家庭のことだったり、自分以外のことがテーマとして話されることが多いです。しかし、本質的な問題の原因は、メンバー自身の価値観や想い、考え方のクセなどにあることがほとんどです。それらが問題の本質であることは、往々にしてメンバー自身も自覚がありません。第1段階でリレーションをしっかり作れていれば、心を開いて話すなかで、問題の核心に触れることができるようになるのです。第3段階の「問題解決にむけたアクションを決める」とは、本質

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木下 洋平

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