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中小企業で従業員の主体性や当事者意識を育む鍵は「組織文化」──エドガー・シャインの3層モデルで深層を探る
はじめに 中小企業支援の現場において、従業員に関する悩みを聞くことがあります。従業員にもっと考えて仕事してほしい、言われたことだけではなく主体的に行動してほしい、など従業員の主体性に関する経営者や管理職の要望を耳にします。それらを、研修や、1on1の導入で対応しようとするケースもありますが、効果の実感が見られず、いつしか取り組み自体が弱火になっている場合があります。従業員の当事者意識が高い企業、エンゲージメントが高い企業、そういった企業にしたいと考え、様々な人事施策や組織開発、人的資源管理のためのソフトウェアの導入・活用などを検討している経営者や人事担当者の方もいますが、決して抜かしてほしくない視点が「組織文化」です。組織文化によっては、そもそも当事者意識を高くするのは難しいかもしれません。 組織文化の深層構造を理解する 組織文化と聞くと、「企業らしさ」「社風」といった言葉がまず思い浮かぶかも知れませんが、組織文化はもう少し深い構造を持っています。ここで参考にしたいのが、組織文化研究の大家であるエドガー・シャイン（Edgar H. Schein）によるフレームワークです。シャインは、組織文化を大きく3つの層に分けて理解するモデルを提案しました。 組織文化の3つの層 1. 人工物（Artifacts） 組織文化の一番外側の層が「人工物」です。これは、オフィスの掲示物、レイアウト、制服、組織構造といった「目に見えるもの」です。例えば、経営者がしきりに「社員間の創意工夫が会社の価値を生む」と言い、行動指針として社内掲示板に大きく張り出していることがあれば、それは人工物として外部に示される「組織が目指す姿」と言えます。このような目に見える表層に現れる観察可能なものが人工物で、組織内外の人によって把握されやすいものでもあります。 2. 表明された価値（Values） 組織文化の一番外側の層の人工物の内側には「表明された価値」が存在します。ここには、組織が公式あるいは非公式に認める理念、価値観、哲学、行動規範、評価指針などが含まれます。例えば「顧客満足を最優先する」「チームで解決策を考える風土を育む」といった価値観や標語、リーダーが折に触れてメンバーに語る言葉などがここに含まれます。この「表明された価値」のレベルは、経営者や人事担当者が比較的コントロールしやすい領域です。研修
ローカルベンチマーク（ロカベン）とは？融資や支援を受ける際の金融機関などとのコミュニケーションに役立つツールを徹底解説
ローカルベンチマーク（ロカベン）とは ローカルベンチマーク（以下、ロカベン）は、会社や事業の「見えない資産」を把握するのにとても有効なツールです。「見えない資産」は、企業の内部の経営者にとって自覚しづらく、さらに金融機関や支援機関、自治体など企業の外部の関係者にとっては、なおのこと見えづらく、伝わりづらいものです。 これらの外部の利害関係者と企業との対話を深めるためのツールとして、ローカルベンチマークは経済産業省が提供するフレームワークです。「財務内容」と「非財務内容」を体系的に整理することで、売上高や英領利益など財務諸表に記載される財務指標による評価をするだけではなく、数字には表れない企業が抱える強みや潜在的な成長機会を洗い出すことができます。 ロカベンは、地域金融機関と中小企業の間の「情報の非対称性」を緩和する役割を担います。企業側にとっては、自社の強み・課題を客観的に把握し、経営改善や成長戦略の策定に活用する機会となり、金融機関や支援機関にとっては、企業の状況を正確に把握し、事業性評価や実効性の高い伴走支援のきっかけになるものです。 誕生の背景 日本の地方経済は、人口減少や産業構造の変化、グローバル競争の激化といった課題に直面しています。地域の中核を担う中小企業が持続的に成長していくためには、金融機関や支援団体、自治体などとの対話を通じた経営改善や事業モデル変革が不可欠です。実際、各地域には支援団体や、支援制度、様々な中小企業支援のネットワークがあります。現状は、中小企業の経営者は本業に忙しいこともあり、これらの地域の支援を十分に受けられていません。その理由としてこれらの支援を知らないこともありますが、知っていてもうまくコミュニケーションを取れていないこともあります。 従来は主に「直近期の財務指標」に偏った評価や支援が行われがちで、企業側の潜在的な成長力や強みが十分に引き出されないケースもありました。このような状況だと、いくら熱心に経営者が金融機関や支援機関の担当者に自社の強みや今後の展望を話したところで、伝わらず、徒労を感じます。理解しようとしない担当者に対し、反感を感じ、二度と相談するかと思ってしまうこともあるでしょう。こうした状況を打開するために生まれたのがロカベンです。企業と金融機関・支援機関が共通のフレームワークで経営情報を整理・共有することで、よ
「人時生産性」とは何か？ビジネス環境が求める新たな生産性指標を徹底解説
第1章：人時生産性とは何か 1-1. 人時生産性の定義 「人時生産性」とは、生産性を示す指標の1つです。生産性とは、「成果物（付加価値、売上、利益など）」と、その成果物を獲得するために「投入された経営資源の量（労働時間、資本、原材料など）」の比率で表されます。投入された経営資源をインプット、それをもとに事業を運営して得られた成果をアウトプットとすると、 【 生産性 ＝ アウトプット ÷ インプット 】 で表されます。生産性が高いということは、少ない資源（インプット）で多くの成果（アウトプット）が得られている状態です。生産性は企業の業績を左右する重要な指標のひとつといえるでしょう。 生産性には、従業員一人ひとりによって生み出される付加価値に着目した「労働生産性」や、事業の元手となる資本の活用度に着目した「資本生産性」などがありますが、近年注目されているのが「人時生産性」です。人時生産性は労働生産性の一種で、従業員の時間あたりの生産性に着目した指標です。「従業員の労働時間」をインプット、「粗利額」をアウトプットとし、その比率で表されます。 1-2. 人時生産性の計算方法 人時とは、「1人で、1時間かかる作業量」のことを指します。たとえば、1人で1時間かかる作業は1人時、2人で1時間かかる作業は2人時となります。人時生産性は、この人時あたりの粗利益額を表すもので、従業員の平均的な単位時間あたりの作業量を示すものです。 具体的には、以下の計算式で算出します。 【 人時生産性 ＝ 粗利益額 ÷ 総労働時間 】 第2章：人時生産性が注目される背景 2-1. 労働生産性から人時生産性へ 人時生産性と類似する指標に、労働生産性があります。労働生産性は、 【 労働生産性 ＝ 付加価値額 ÷ 労働投入量（労働者数または総労働時間） 】 で計算できます。付加価値額の算出方法にはいくつか種類がありますが、粗利益額もその1つです。労働投入量には労働者数を用いることが多く、その場合は「労働者1人当たりの生産性」として算出されます。 労働力に着目した生産性の指標として、これまでは労働生産性を用いることが一般的でした。しかし、働き方改革や雇用環境の変化を受け、従業員の働き方や雇用形態、労働時間が多様化している中で、労働者1人あたりで評価する労働生産性より、単位時間あたりで評価する人時生産性の
中小企業の新入社員定着を促進するためのマネジメント戦略
外部から、中小企業の従業員の定着（離職防止）を支援することがあります。様々な調査で確かなマネジメントスキルを持った中間管理職のニーズが高いことが示されていますが、マネジメントスキルの高い中間管理職を採用しても離職防止に繋がらないことがおおくあります。じつは、マネジメントの問題は、マネジメントスキルの高低以外にもっと大切な視点があるのです。この記事ではその視点についてお伝えします。 離職が多い中小企業の特徴は、「マネジメントが不在」 新入社員の早期離職が多い中小企業では、管理者のマネジメントスキルが低いというより、そもそもマネジメントがない会社が多いです。 新入社員の定着に関する責任者がおらず、新入社員の定着のための仕組みがありません。仕組みもなければと担当者もいないため、マネジメントも当然存在しないわけです。 名目的な担当者や仕組が存在することはありますが、実質的な担当者や仕組が存在していません。 離職を防止させる仕組みとは 新入社員は、放っておいて勝手に会社に適応するわけではありません。子どもが新しい学校に入学するときと同じで、新しい環境に身を置くときは、個人差はあれど皆不安を感じるものです。自分が無能だと思われないか、嫌な奴だと思われないか、など様々な不安を感じています。 これらの不安を過度に大きくさせずに、段階的に適応していくような仕組みが離職を防止させる仕組みです。オンボーディングなどと呼ばれ、新入社員の育成と適応を促す取り組みの仕組化に積極的に取り組む企業も多いです。 離職が多い中小企業の特徴は、「マネジメントしすぎ」 一方、マネジメントしすぎなことで、従業員の離職につながっている会社も見られます。研修が多く、社内でのアンケートやサーベイも実施され、上司との面談もあります。日報を書いたり、外部のコーチからコーチングを受けたり、様々な施策を導入している企業もあります。 従業員に細かく指示を与えるマイクロマネジメントは良くないということはよく知られていますが、人事制度が多すぎ、従業員との公式なコミュニケーションの場が多すぎるのも問題です。 新卒から入社した社員はそれが当たり前に感じるので良いのですが、中途社員はとても窮屈に感じ、早期離職の原因となっているとみられる事例を見ます。 マネジメントは質の向上より、まずは適切なバランスを 管理者のマネジメントの能力を
簿記研究 外貨建取引の前受金や前渡金の処理について
簿記の勉強をしている人が、みんな嫌いな外貨建て取引で、よく間違える前渡金・前受金について、これを理解できれば間違えなくなるポイントについてお伝えします。 外貨の現金はもちろん、外貨建て金銭債権（売掛金や買掛金、貸付金・借入金）、また未収収益・未払費用などは、決算日レートで換算替えして、為替差損益を認識します。しかし、前渡金や前受金は、決算日レートではなく金銭授受時のレートを使って評価され、決算で評価替えしません。為替差損益も認識しません。この点はよく間違えますし、記憶に定着しにくいところです。 ある一つの視点を持って考えれば、忘れづらくなりますので、そのポイントをお伝えしたいと思います。 確定しているか・確定していないのかという視点で考える それは、確定しているか・確定していないかという視点です。 売掛金は、貸し倒れること可能性があります。貸付金もそうです。未収収益は入ってこないかもしれません。つまり、回収される（収益としてリスクから解放される）のが未来なわけです。これらのまだ確定していない債権については、まだ価値が変動するわけです。 一方、前受金はすでに回収済み（リスクから解放されている）なので、変動しません。（外国の通貨で現金を受け取っていたら、外国通貨に含まれて換算されますが） このように、「前受金はもうもらっているから変動しないよね」と考えれば、感覚的にもわかりやすく、忘れづらいかと思います。 外貨建金銭債権と外貨建有価証券は完全に分けて考える ちなみに、外貨建て有価証券は、上記の考えは全く使えません。なぜなら、有価証券は、「保有目的」によって性質が異なるため、「保有目的」にあった評価をするからです。 この保有目的は、投機目的か投資目的かで考えればわかりやすいです。 投機目的の売買目的有価証券は、今売ればいくらで売れるかが大事なので時価×決算日レートで評価します。投資目的の子会社株式は、いくら投資したかが大事なので、帳簿価額×取得日レートで評価します。 このように意味づけをすると多くのパターンがある処理でも一つ一つが理解しやすく、また忘れづらくなると思います。
経営数字に強くなる；キャッシュフロー計算書の読み方の基本
会社経営にあたって、財務諸表を読めるようになることは必須の技能です。 会社の経営の結果はすべて数字で表され、会社の利害関係者（金融機関など）は皆、財務諸表で経営状況を把握するからです。 財務諸表には、損益計算書と貸借対照表に加えてキャッシュフロー計算書というものがあります。中小企業ではキャッシュフロー計算書を作っていない企業も多いですが、資金繰り計画を考える上でもキャッシュフロー計算書があると便利です。 この記事では、見慣れない人も多いかもしれないキャッシュフロー計算書について、知ると簡単に、キャッシュフロー計算書に何が書いてあるのかわかりやすくなるポイントをお伝えします。 キャッシュフロー計算書の区分 キャッシュフロー計算書は主に「営業活動によるCF」、「投資活動によるCF」、「財務活動によるCF」の3つの部分で構成されています。営業活動によるCFの記載方法には「直接法」と「間接法」がありますが、多くの企業が採用しているのは「間接法」のため、まずは間接法だけ読めるようになれば良いでしょう。 営業活動によるキャッシュフロー（間接法）に記載される項目 営業活動によるキャッシュフローの計算（間接法）が分かりづらくて、キャッシュフロー計算書が苦手だという方が多いです。 実は「営業活動によるキャッシュフロー」の区分では、現金の動きを直接的に記述しておらず、利益から調整して間接的に出しているのでわかりづらいのです。 営業活動によるキャッシュフローの計算（間接法）では、税引前当期純利益を出発点とし、営業活動に関連する項目を調整して最終的なキャッシュフローを算出します。 つまり、ここでは営業活動で生じたキャッシュの動きを記載したいわけですが、税引前当期純利益をスタートし、まずは営業利益に戻しているのです。 そして、営業利益に戻した後、利益とキャッシュはズレるので、そのズレを調整することでキャッシュを求めているのです。 細かいですが、営業活動によるキャッシュフロー（間接法）の具体的な記載項目は下記です。（概要のみを知りたい方は読み飛ばしてください） ① 当期純利益を営業利益に戻すために記載されている項目 損益計算書に計上されている営業活動以外の取引による損益が逆算されています。 これには営業外損益（例：受取利息、受取配当金、支払利息）や特別損益が含まれ、これらを調整すること